Acceptarea si asimilarea procesului de evaluare a performantelor in organizatie

Întâlniri lunare de HR - 25 Ianuarie 2017

In 25 ianuarie a avut loc a doua intalnire cu specialisti de HR din Cluj, la sediul nostru, in cadrul careia am continuat impreuna discutia despre procesul de Evaluare a Performantelor, abordand cateva sub-topic-uri noi.

Discutia a urmarit doua teme si totodata provocari principale: prima – cum ii convingem pe clientii interni, ceilalti membri ai organizatiei, ca Evaluarea Performantelor este un proces atat de important cum il consideram noi, specialistii de HR. Iar a doua - setarea pentru prima oara a unui proces de evaluare a performantelor sau schimbarea unui proces vechi cu o forma noua a lui in cadrul unei organizatii.

Pentru prima provocare am ajuns foarte rapid la o concluzie: oamenii care ocupa functii de conducere sunt primii care trebuie atrasi de partea HR-ului ca si promovare a procesului de evaluare a performantelor. Proiectul trebuie “vandut” intai acestor influenceri care sa ajute apoi la promovarea procesului in restul companiei. Daca acesti influenceri ajung sa creada si sa vada beneficiile acestui proces, in acelasi fel va fi transmis procesul in restul echipei.

Cea de-a doua tema de discutie, cea a implementarii unui proces de evaluare a performantelor pentru prima oara intr-o companie, sau a schimbarii unui proces mai vechi cu unul total nou, ne-a purtat prin mai multe idei pe care le-am dezbatut cu implicare pe parcursul celor doua ore ale intalnirii.

Pentru a veni cu solutii cat mai concrete, am analizat un caz specific: implementarea pentru prima oara a unui sistem de evaluare a performantelor intr-o companie mica de IT, cu o cultura de tip familie.

Cateva informatii despre compania luata ca exemplu si specificul ei in relatie cu incercarea de implementare a unui sistem de evaluare a performantelor:

• S-a incercat o evaluare ce avea la baza 5 KPI, dintre care 3 numerici, complet masurabili si 2 care tin de soft skills – acestia din urma evaluati prin evaluare 360°.
• S-a incercat si utilizarea fiselor cu ancore comportamentale, insa nu au fost foarte bine primite de specialistii IT din companie.
• Se doreste crearea si implementarea unui sistem de evaluare functional si adaptat culturii companiei si nevoilor angajatilor.

---

SOLUTII

Frumusetea acestor intalniri de HR pe care le-am inceput la finalul anului 2016 sta in diversitatea de cunostinte si experiente pe care le aduc cu ei participantii. Astfel si in acest caz, solutiile si propunerile pentru cazul discutat au venit foarte rapid si natural. Specialistii prezenti, cu experienta in implementarea de procese de evaluare a performantelor in companii similare cazului analizat, au venit cu urmatoarele idei de implementare:

• Pentru o firma mica se poate incepe cu o discutie deschisa cu intreaga echipa, pentru a identifica metoda potrivita de evaluare, asumata si acceptata de echipa, fiind vorba de prima data cand se implementeaza. Se pot prezenta variantele de evaluare, iar faptul ca decizia se ia impreuna va ajuta foarte mult in asumarea procesului.
• E important sa existe o transmitere corecta a unor beneficii care vin pentru fiecare membru al echipei, ca urmare a implementarii procesului de evaluare. Unul dintre beneficii, care trebuie transmis, este alocarea sistematica de resurse pe baza rezultatelor evaluarii performantelor.
• Trebuie atrasa treptat cooperarea celor care pot sustine initiarea procesului: high management si middle management.
• Procesul trebuie construit impreuna cu teamleaderii, care datorita faptului ca sunt implicati de la inceput in proces, si-l asuma si ca implementare si ca rezultate. Acestia se implica in setarea KPI si in evaluarea tehnica.
• Partea de soft skills se poate face prin evaluare 360°, pe baza a 3 comportamente, o data la 3 luni, intre colegii de echipa de lucru, plus managerul direct.
• Se poate implementa un sistem de premiere informala in detrimentul unui sistem de bonusare strict legat de procesul de evaluare a performantelor. Iar daca evaluarea este slaba, exista un process de dezvoltare – traininguri tehnice, soft skills, coaching. Dar fara penalizari salariale.
• Forma ideala de evaluare ar include KPI, evaluare tehnica si evaluare 360°.
• Testele tehnice trebuie anuntate iar dupa ele urmeaza un plan de improvement, in niciun caz de sanctionare. Initial, aceste teste pot fi introduse ca un beneficiu de dezvoltare, in afara procesului de evaluare a performantelor. Se pot lega aceste teste de noi proiecte si tehnologii care intra in companie. De asemenea pot fi introduse ca o metoda de dezvoltare pe orizontala. Daca se implementeaza aceste testari ca si praguri, etape de trecere spre o pozitie de senior, pot fi chiar motivante. Se pot folosi si testari externe, care ajuta la dezvoltarea echipei.
• Un model de evaluare impartita in 2 parti diferite: se face intai o autoevaluare (care sa includa si explicatii pentru fiecare calificativ), iar dupa aceste rezultate se face evaluarea din partea managementului. Minusul este ca autoevaluarea angajatului poate influenta evaluarea managerului. Dezirabil ar fi insa ca managerul sa nu vada autoevaluarea. Insa, daca obiectivele sunt bine stabilite, nu ar trebui sa existe diferente mari intre autoevaluarea angajatului si evaluarea managerului. Insa la evaluare comportamentala, gradul de subiectivism este mult mai mare.
• Exista o tendinta a angajatorului / managerului de a face evaluarea pe baza ultimei perioade (1 –2 luni). Se recomanda notarea periodica (lunara) a unei evaluari, pentru ca la finalul anului, managerul sa poata face o evaluare consistenta care ia in considerare intregul an. Se pot seta niste metode foarte simple, de exemplu, scrierea unui eveniment major, pozitiv sau negativ, reprezentativ pentru fiecare angajat, intr-o anumita luna.
• Pentru a sprijini si dezvolta sistemul de evaluare, se pot introduce ca si KPI pentru middle si top management modul in care realizeaza evaluarea angajatilor / echipelor.
• Pentru a motiva managementul, trebuie de la inceput implementat cat mai bine procesul de evaluare, in asa fel incat managementul sa perceapa schimbarea pozitiva din echipa realizata pe baza evaluarii in care el ca manager a fost implicat. Inainte de a implementa procesul de evaluare ar fi benefice niste sesiuni de coaching cu managerii pentru a identifica nevoile. De asemenea e bine sa se prezinte managementului o serie de schimbari pozitive pe care le va aduce sistemul de evaluare bine implementat.

---

Evolutia discutiei din 25 ianuarie ne-a dus inevitabil spre tema urmatoarei noastre intalniri: dezvoltarea leadership-ului la nivel de middle management si cum putem noi ca si consultanti HR sa ii ajutam, in asa fel incat sa influentam pozitiv si modul de implementare a proceselor de HR. 

Discutia va fi indrumata de Cristiana Gavris, consultant cu o experientă de 17 ani in resurse umane, in poziții de HR manager, consultant, coach, atat in companii romanești cat si in multinaționale.

Va asteptam cu drag in 27 Februarie, la ora 18:00, la sediul nostru, pentru o noua discutie utila si antrenanta despre provocarile noastre ca specialisti HR. Pentru confirmarea participarii, va rugam sa o anuntati pe colega noastra Andreea Muresan, la adresa andreea.muresan@integrahr.ro.

Pe curand!

Echipa intalnirilor de HR :)

Evaluarea performantelor - sisteme si metode multiple de implementare

Întâlniri lunare de HR - 15 Decembrie 2016

La finalul anului 2016 am inceput cu entuziasm o serie de intalniri lunare ale specialistilor de HR din Cluj – intalniri informale, ce au loc la final de program, intr-un cadru restrans si cu subiecte actuale de HR pe care le dezbatem cu multa implicare.

Ce am discutat?

Prima intalnire “a HR-ilor din Cluj”, cum ne place sa ii zicem :), cea din 15 Decembrie, a avut ca subiect Evaluarea Performantelor, unul dintre principalele procese de HR implementate la final de an in majoritatea organizatiilor.

A fost o discutie constructiva si consistenta din care ne-am dat seama ca exista foarte multe moduri de implementare a evaluarii performantelor. Putem spune chiar ca fiecare companie isi contureaza practic un sistem propriu de evaluare, folosind poate instrumente comune, insa adaptate specificului sau.

---

Ce am invatat sau am concluzionat impreuna?

Faptul ca la intalnire au participat specialisti si consultanti HR care activeaza in domenii si companii cu profile diferite ne-a ajutat sa vedem mai multe perspective si moduri de implementare a evaluarii performantelor, dar si sa conturam niste tendinte general valabile pentru piata fortei de munca din Cluj.

Astfel, mai jos, prezentate pe scurt, cateva dintre cele mai importante idei dezbatute sau agreate la intalnirea noastra de HR:

• Context: Datorita dezvoltarii accelerate a Clujului din punct de vedere economic in ultimii ani, s-au creat foarte multe echipe noi, formate in principal de profesionisti tineri, entuziasti, motivati in principal de o evolutie rapida in cariera. De aceea, este nevoie de crearea unor sisteme de evaluare a performantelor adaptate acestor nevoi. Provocarea si mai mare vine atunci cand dinamica acestor tipuri de angajati si echipe trebuie corelata cu asteptarile echipelor externe, de multe ori mature sau cu vechime din alte tari europene, atunci cand vorbim despre echipe de lucru mixte, remote.

• Etapele care nu ar trebui sa lipseasca din evaluarea performantelor, indiferent de metoda aleasa:
  • Obiectivele bine stabilite pentru fiecare post in parte;
  • Imbinarea unei metode masurabile de evaluare cu o discutie libera de feedback intre angajat si evaluator;
  • Personalizarea evaluarii pentru fiecare post.

• Pro sau contra evaluarii pe baza de calificative? Am dezbatut impreuna aceast concept si am ajuns impreuna la urmatoarele concluzii:
  • De multe ori este dificila incadrarea intr-o anumita nota a unui angajat si a performantei acestuia;
  • Cu toate acestea, o evaluare care sa includa calificative sau procente este necesara pentru a avea un sistem masurabil de evaluare pe baza caruia se pot stabili ulterior obiective noi, modificari salariale si chiar restructurari organizationale sau de echipa.

• Cat de des trebuie sa se realizeze evaluarea performantelor? Acesta a fost un alt element care se aplica diferit in companiile ai caror reprezentanti de HR au fost prezenti la intalnire. Am extras din discutie urmatoarele idei dezbatute:
  • In multe companii, evaluarea performantelor este perceputa ca un proces greoi si de lunga durata, de aceea el se implementeaza sau se doreste a fi implementat o singura data pe an;
  • Din punctul de vedere al specialistilor de HR, procesul de evaluare ar trebui sa se realizeze constant si sa fie sustinut de un sistem de masurare periodica (semestriala, trimestriala, lunara) pentru a putea mentine transparenta intre obiective, realizari si asteptari, atat din punctul de vedere al managementului cat si al angajatului.

• In final, de ce e importanta evaluarea performantelor si ce impact poate avea in companie:
  • O evaluare corecta a echipei ajuta si la evaluarea organizatiei si pozitionarea ei pe piata, precum si la stabilirea obiectivelor viitoare;
  • Un sistem de evaluare adaptat culturii organizationale poate si ar trebui sa ajute la motivarea angajatilor;
  • Un sistem corect de evaluare creste transparenta intre management, angajati si intre echipele de lucru;
  • Evaluarea performantelor poate duce la crearea si designul unor noi posturi, in functie de skill-urile angajatilor actuali si de directia in care se indreapta compania.

---

Discutia noastra din 15 decembrie a durat 2 ore, insa subiectul nu a fost epuizat. Concluzia principala a primei intalniri este aceea ca evaluarea performantelor este un proces vital in orice companie, cu impact major in strategia de dezvoltare a aceasteia. Cu toate astea, el inca nu este implementat cu acuratete maxima in toate companiile. De asemenea, nu am putut concluziona care este metoda cea mai eficienta de evaluare, care este combinatia de instrumente si la cat timp ar trebui ele aplicate pentru a avea cel mai eficient sistem de evaluare.

De aceea, am decis impreuna sa continuam aceasta discutie, in data de 25 ianuarie, ora 18:00, in cadrul celei de-a doua intalniri de HR. Va asteptam sa participati cu aceeasi implicare si suntem foarte bucurosi ca putem impartasi din experientele fiecarui specialist participant!

Veti primi invitatia pentru intalnirea din 25 ianuarie prin email, iar daca doriti sa invitati la randul vostru alti specialist in HR si manageri, va invitam sa o faceti cu incredere. Confirmarea participarii trebuie transmisa catre colega noastra, Andreea Muresan – andreea.muresan@integrahr.ro.

Ne vedem in 25 ianuarie!

Echipa IntegraHR

Design your job to make room for your passion

What makes an employee think of leaving their current job? Recently, one of the most important reasons is the fact that they do not perform an activity they enjoy. Following one’s passion has become more and more important. The younger generation is less inclined to spend their entire lives doing something they do not really like doing.

So, it is quite common nowadays to meet people who want to make a career move, but are afraid of the consequences of going into a completely new field or of losing a safe and comfortable job.

In order to make such career moves, there are several options at our disposal: we can change completely our working style and become freelancers or entrepreneurs; we can change the company and the current position; or we can reconvert professionally within the organization we are already a part of.

In this article, I would like to talk more about the 3rd option because, in the near future, I believe it will be a very common HR practice. You can already see it happening, especially in the IT companies, who encourage and support their employees to change their career paths completely: to go from HR to development, from administration to QA, from development to marketing or HR, and so on. The possibilities are endless.

When you, as an employee, realize you do not like your job anymore, you are faced with the dilemma of maintaining the status quo or of taking a risk and leave the comfort and stability that the current job is offering. This unknown can be quite scary, whether one considers freelancing or changing jobs. But what if you consider the option to change your job, and not the company? Here are some recommendations on how you can approach this situation:

• Talk to the direct superior about what is bothering you or go to the HR department who will then facilitate a meeting between you and your manager;
• Explain what you are feeling and what your needs are and come up with some solutions:
  • Job crafting – customize your job by constantly coming up with new tasks, projects and interactions that are interesting to you and also relevant for the company;

  • Job rotation – propose a calendar within your team or department that will allow you to learn and perform other tasks / jobs as well, that are close to what you would like to do;

  • If none of the above are possible, propose a flexible working time – reduce the working hours so that you have time for your passion also; this way you will keep doing the job that the company needs, but you will also be able to do what you actually want to do and get satisfaction from that activity also.

The employers can grow their business based on the passions and abilities of the employees. They can change their future by changing the future of their employees, in the directions that the employees want it. So why do they not do it enough? Companies lose great people because they think they cannot offer them anything else. Usually, they tell themselves “if they do not like their jobs, there is nothing we can do about it; it is probably for the best that they move on and find something else, closer to their passion”.

I invite all managers to take another approach and consider the following steps when dealing with such issues:

• Ask your team members about how much they like what they do; find out their needs and future plans regarding their careers;
• Discuss with HR to make a career plan for all the members of your team; you do not need to think only about promoting them hierarchically – that is never possible for all; horizontal growth (such as high specialization or project management) can also be very motivating for many of your people;
• Make sure that the career plan follows your team members’ passions – first, listen very carefully to what they want and then commit to invest in their development.

I believe this way of thinking can be found in the companies that want to keep their best people engaged and successful, and thus become more successful themselves.

How do we keep the HR team engaged?

One of the most important roles of HR is to offer support and solutions in order to increase the employees’ motivation and results. In fact, I do believe the most common phrase I have heard in the past 5 years, when talking to managers, is: “How can you help me have an engaged and professional team?”.

I have been so focused on delivering this kind of results, that I did not stop to think of the needs of the HR specialist, who, also a human, tends to have the same type of problems as their colleagues: how to keep their motivation, how to become better at what they do, how to get the best results possible.

This idea was brought to my attention by a colleague of mine, who is a marketing specialist. It took me by surprise that I had not thought of it before. Because in my (privileged) capacity of external HR Consultant I had multiple occasions to work with internal HR Specialists and Managers, and see also their frustrations and their need for support and acknowledgment.

So, I would like to make this article about them. Not about what one can do to help HR professionals do their jobs better - this can be a topic for another time - but about their needs and feelings.

One of the greatest frustrations I have felt personally (and also know that it applies to almost all the HR people I have worked with), is the fact that, being a support function, we are not really allowed to make decisions. We make recommendations, we come up with ideas and solutions, but, in the end it is up to the manager (from top management to first line management) to implement it.

So, since I have not met many managers who acknowledge this responsibility as their own, we are faced with the most common, and maybe, the most frustrating challenge of HR: we talk to the people, give them “hope” that things can be changed and ideas on how to do it, but then, not much does change. So the blame falls on the person who made the promises, but didn’t actually have any power to implement them.

HR can influence people, but they cannot make the change by themselves. This is, I believe, the primordial need of HR: the support of the management to implement all the good ideas they bring to the table (I am not suggesting that all our ideas are good; just that the good ones need support). It is sort of ironic, that our greatest need is also our main function: we are the support of the managers and of the people, but in order to do this, we need their support also.

So this is, in my opinion, how the managers can keep us motivated:

• They understand that a good HR truly cares about the people, and they allow us to be there for them
• They acknowledge their role as the people responsible to implement the change, and our role as a support for the management
• They acknowledge that they are the ones responsible to motivate their team, and to help them become good professionals, and not HR
• They understand that we are happy when we can be there for the people, and we see how our ideas and recommendations contribute to the wellbeing of our colleagues
• They show appreciation when the HR offers the employees the same attention and the same amount of time we offer to the management
• They understand that HR is firstly about being there for the people and secondly about achieving the KPIs. Because in our profession, the second is not possible without the first.

Valorile si importanta lor in organizatii

Sursa foto: images.unsplash.com

În mediul organizațional, valorile sunt puncte de convergență ale intereselor individuale, permițându-le oamenilor să dezvolte idei și să lucreze pentru obiective comune. Importanța valorilor este însă adesea neglijată, nefiind considerată prioritară pentru dezvoltarea organizaților.   

Cu toate acestea, o companie nu poate exista fără o cultură organizațională închegată și un sistem de valori solid, fără ca ele să fie interiorizate și împărtășite de oamenii care o compun. Pentru a înțelege valorile promovate, este nevoie de angajament atât din partea managementului, cât și a angajaților.

Dacă oamenii sunt motorul unei organizații, putem privi sistemul de valori ca pe combustibilul care îi permite să meargă înainte. Valorile organizaționale sunt un factor de unicitate și personalitate: ele definesc procesele, deciziile și acțiunile organizației. Ne referim aici la valorile reale, care ar trebui să se manifeste în fiecare interacțiune a angajaților cu mediul extern, clienții sau publicul.

Este important să facem o distincție clară între valorile de bază, reale (core values), și cele aspiraționale, adică cele pe care ni le dorim, dar încă nu reușim să le punem în practică (aspirational values). De cele mai multe ori, angajații manifestă scepticism cu privire la semnificația valorilor organizaționale. Motivul este următorul: companiile confundă și promovează valorile aspiraționale (cele declarative) în detrimentul celor reale (cele care stau de facto la baza acțiunilor și deciziilor organizaționale).

Nu este nimic gresit în a avea valori aspiraționale. Ele ne ajută să progresăm și să ne atingem obiectivele, însă e necesar să le diferențiăm de cele reale. La fel de important este ca angajaților să li se comunice cât mai clar și transparent poziția actuală a organizației, interesele și țelurile viitoare.

Evităm astfel o situație de disonanță cognitivă care poate apărea în mintea angajaților, și astfel diminua încrederea lor în companie, afectând negativ cultura organizației. Se pierde astfel un avantaj enorm: angajații ar trebui să fie ambasadori de imagine al organizației din care fac parte.  

În încheiere, vă propunem următorul exercițiu:

a.       Gândiți-vă câteva momente la valorile declarate ale companiei în care lucrați – acele 3-4 cuvinte-cheie promovate pe site-ul companiei, menționate la ședințe sau poate chiar afișate pe pereți, în birouri sau în hala de producție.

b.      Gândiți-vă apoi la valorile reale, cele care sunt cu adevarat insusite si traite de management si de toti angajatii. Cât de apropiate sunt ele de cele enunțate la nivel declarativ?

c.       Gândiți-vă apoi la valorile voastre personale – acele 3-4 principii după care vă ghidați în viață și vedeți în ce măsură acestea se suprapun cu valorile reale (nu cu cele declarative) ale organizației în care activați.

Dacă există suprapunere între aceste valori, înseamnă că vă aflați în mediul organizațional potrivit și cel mai probabil simțiți deja acest lucru. Dacă nu, atunci puteți înțelege cu ușurință de ce aveți senzația că nu vă aflați în mediul în care vă doriți și nu veți fi pe deplin satisfăcut cu locul de muncă.

47 de ani de lucru cu timpul

Într-un oraș în care ritmul vieții devine tot mai rapid, cu boom-uri în sfera IT, economie, servicii etc. pare că lucrul nemijlocit cu obiectele, cu materia, nu mai există. În ultima vreme, Clujul își ascunde tot mai mult micile ateliere de cartier, care par adesea condamnate uitării. Este vorba despre meseriile care dispar încetul cu încetul, odată cu meșterii care le practică. Din nostalgie și dorință de a ieși din mediul corporate pentru câteva ore, ne-am propus să le căutăm și să le aflăm poveștile.

Ceasornicarul de pe Baba Novac
În atelierul de câțiva metri pătrați pe strada Baba Novac, vizavi de cinema Victoria, timpul pare că s-a oprit în loc. Asta dacă n-ar fi cele două vitrine pline cu ceasuri de toate formele și mărimile care îl măsoară necontenit.
La o măsuță de lucru, un domn în vârstă fixează aplecat cu o lupă un mecanism minuscul. Emil Mureșan are 61 de ani, dintre care 47 de ani au fost dedicați meseriei de ceasornicar.  A absolvit scoala profesională în Arad, iar după cei 3 ani de teorie și practică intra direct în câmpul muncii. Este ultimul ceasornicar din oraș care știe să repare ceasuri de epocă, și reputația sa a depășit de mult granițele țării, având clienți din Germania, Marea Britanie sau Canada.

”Din 1969 practic această meserie care mi-e dragă. Este o meserie frumoasă, elegantă, presupune lucrul cu mecanisme fine care necesită multă pasiune. Dar cel mai mult, pentru a da iar viață unui ceas e nevoie de răbdare”, povestește Emil Mureșan.  
De atunci și până în prezent, ceasornicarul a lucrat aproape fără întrerupere, timp de 8 ore pe zi, sau chiar mai mult. ”Singura perioadă de pauză am făcut-o după 3 ani de activitate, atunci când o șurubelniță mi-a taiat retina de la ochiul drept. Am stat în concediu medical 3 luni, dar ochiul mi s-a refăcut în totalitate” își amintește ceasornicarul.

Răbdare și dragoste pentru meserie

Reparația unui ceas poate dura între 10 minute si 2 zile, dar în functie de complexitatea mecanismului, poate să dureze chiar mai mult de atât. Există însă cazuri când descoperă că ceasul nu mai poate fi reparat.

”Am avut și nereușite, mai ales atunci când am dat de un ceas foarte uzat, vechi și am avut sentimentul că nu pot să îl ajut și trebuie să îl trag pe linie moartă. Poate că ăsta este un lucru care mă durea. Sunt multe ceasuri la care nu mai poți să faci nimic și clientul, care poate îl are ca amintire, ar dori să îl reparăm și din păcate nu putem să facem acest lucru” spune Emil Mureșan.

Prin mâinile ceasornicarului au trecut, în toți acești ani, un număr impresionant de ceasuri: ”Nu le-am ținut socoteala, dar pot să spun că am trecut de mult de ordinul zecilor de mii.”

Chiar dacă satisfacțiile nu sunt multe, merită din plin când mecanismul prinde iarăși viață, și fiecare client pleacă cu un zâmbet din atelier: ”Satisfacțiile cele mai mari nu sunt de ordin financiar: din 5 lei, 10 lei e greu să aduni bani și după ce ne plătim toate cheltuielile ajungem să ne clasăm pe pătura din mijloc”, afirmă Emil Mureșan.

Oameni și vremuri în schimbare
În 47 de ani de activitate, Emil Mureșan a avut clienți dintre cei mai diverși, de la miniștri și directori de corporații, până la oameni simpli. Pe toți i-a tratat însă la fel, cu același calm și atenție. Păstrează aceeași doză de optimism în privința oamenilor care i-au călcat pragul în toți acești ani.

”Eu nu am avut niciodată clienți dificili. Trebuie să știi cum să vorbești cu fiecare om în parte, în funcție de ocupația pe care o are fiecare și în funcție de problemele cu care se confruntă. Vorba este cel mai bun lucru, să știi să le explici ceea ce vor să audă și ce trebuie să știe”.

Deși nu mai există școli profesionale pentru ceasornicari, Emil Mureșan a reușit să transmită mai departe dragostea și pasiunea pentru meserie: ”Pe vremea noastră, practica o făceai la locul de muncă, alături de un maistru care trebuia să te îndrume, să îți arate și să îți spună ce trebuia să faci și de la care bineînțeles trebuia să “furi meserie”.  Fiul meu este de 20 de ani lângă mine și face această meserie cu mult drag și cu multă pasiune, ceea ce pe mine mă bucură, deoarece la ora actuală, neexistând nici o școală profesională, sunt singurul care l-am învățat. Aș dori ca și el in continuare să își învețe copiii și pe nepotul meu să reușesc să îl învăț și eu. De-a lungul anilor am învățat și alte câteva persoane, am avut ucenici și am fost mândru de ei”.

Din atelierul de ceasornicărie, lumea se vede altfel, iar timpul pare tot mai scurt pentru oameni, sufocați tot mai mult de o presiune nevăzută.

”Fiind copil, bunica mea, în anii ’50 îmi spunea în felul următor: “va veni timpul când un an va trece ca o lună, o lună va trece ca o saptamână, o saptămână va trece ca o zi și o zi va trece ca o oră”. Nu suntem departe de timpul acela” povestește Emil Mureșan.

HR adventures overseas: a trip to China

For more than three weeks, there has been an empty chair in our office at Integra in Cluj. One of our dearest colleagues, Paladia Petrar, is on a trip to the other side of the world, to pass some of the company’s know-how to one of our customer’s production facilities in China.  

Business trips are always good occasions to experiment, meet new people and interact with diverse cultures. We often encounter worldviews resembling our own, traditions that are similar to ours, even similar words, but what happens when you find yourself in a totally different world, on the other side of the globe? It’s only then that you can truly comprehend the complexity of the world and get to discover yourself.

Paladia has some things to tell you about this kind of experiences. In the past two years, she visited China seven times, as a professional delegate for one of our clients, a major yarn manufacturing company that owns several factories in a city located less than 150 away from Shanghai; so we’re looking at a highly developed part of China, where the economy has reached its peak.

In this side of the country, at the core of the technology boom and peak of economy, Paladia has the mission to help the HR department develop their skills and knowledge and also to support the HR Manager in implementing new HR processes. During her trips, she has been giving a helping hand by delivering HR courses for 4 members of the department (which has a total of 7 people), by writing the HR procedures for processes like recruitment & selection, job analysis, satisfaction assessment, induction programs, training programs, and by working closely with the HR Manager to improve the HR processes in the company and deliver the results the management team expects from this department.

Occidental set up vs. oriental traditions

When you face a different culture, the first thing you encounter is the way people live, their education and behavioral patterns. China is a rather conservatory country, and a result of thousands of years of millenary traditions, where the individual melts into the collective. Given those factors, it was not an easy job for Paladia. She had to help standardize the HR processes for the members of the management and HR teams, giving support on several levels. Facing language barriers, different mentalities and cultural challenges, she had to adapt to a brand new way of interaction with people.

She found out that there were organizing issues, but it was hard to put these across to the team as Chinese people tend to answer only to their superiors, and hardly give personal feedback to outsiders. Also, the Chinese scrupulosity is hard to handle, people being mainly concentrated on each detail and task in particular, and avoid doing other things at the same time. Another problem was with respecting deadlines, a notion not so familiar in the Asian continent, where time seems to flow so infinitely.

After a few failed attempts in dealing with all those things, where she had to permanently remind people to answer their own mail, it was time to reconsider the approach. She had to first observe and learn from the people she had to work with.

Her lesson to learn was patience. She observed the way each employee is organized, that they were really meticulous and very good at what they do in particular. Getting closer, listening and carefully observing the HR work, she was able to see where support was needed and what she needed to focus on. Embracing this approach, she got to know people and understand the problems they were facing.

Certain features emerged from this: Chinese employees do what they are told to, they have a high sense of responsibility, although their definition of quality is sometimes different than ours. In her interactions, Paladia also discovered that for the Chinese people it was difficult to describe what they felt while doing their tasks or work. Talking about emotions at work is not so common in China either, apparently.

Cultural interactions outside the multinational

Apart from the HR and business side of Paladia’s Asian adventure, China has been for her a melange of new tastes, fragrances, colors, habits and traditions. She got to visit a lot of new places and cities, endowing her with a new vision over this amazing culture. By this time, she also discovered that as a Caucasian person it’s recommended to look your best every day you walk the street, because many of the Chinese have never seen foreigners and there is a strong chance they would want to take a photo with you. Even in big cities such as Beijing, Tianjin or Shanghai.

One of the most important cultural challenges was the food. The first year she thought the food was great, but after the second one she wasn’t so excited about it. Now, on her third year and 7th visit she finally decided that the variety of tastes, of manners of cooking - vegetables, and meat, either deep fried, steamed or baked – was to her liking; well, most of dishes anyway. Except for the street food, which still doesn’t look too appealing to her. Although she tried new things - at some point she had the skin of a Yangtse fish for dinner - she couldn’t bring herself to eat turtles. And let’s not get started with the Asian peculiar sweets, which remain a mystery to her up to this day.

Thanks to the VPN networks, that allowed her to access social networks ( because Facebook, Youtube, even Google is forbidden in China), we have been able to keep up with her, but we’re still eager to hear about her stories face to face and learn more about the Chinese culture. So we’re looking forward for her return!

Cum sa ai o companie de 5 Stele

Echipa de specialisti IntegraHR detine un instrument pe care Top Managementul companiilor il poate utiliza pentru a cunoaste nivelul de satisfactie al angajatilor si pentru a pastra oamenii valorosi in cadrul echipei pentru o perioada de timp indelungata.

Suntem de parere ca progesul unei companii sta in capacitatea acesteia de a-si valorifica oamenii si aptitudinile acestora, prin implementarea unor practici de management eficiente. Astfel, pe termen lung se va dezvolta un brand de angajator in care succesul firmei este succesul angajatului si invers.

Ce dorim sA vA oferim ?

Modelul propus de noi este unul care dezvolta o „Companie de 5 STELE” si porneste de la urmatoarea premisa:

Dezvoltarea si profitul unei companii este intr-o relatie direct dependenta de nivelul ridicat de satisfactie, angajament si profesionalism al angajatilor. 

Nivelul de satisfactie la care se afla compania se poate masura aplicand un chestionar de satisfactie ce ofera informatii despre:

• Directia si suportul primit de angajati din partea Top Managementului;
• Relatia cu superiorul direct;
• Calitatea vietii angajatilor la locul de munca;
• Atentia la calitatea serviciilor in vederea satisfacerii clientilor;
• Sistemul de compensatii, beneficii si modul în care performanta este recompensata;
• Atasamentul oamenilor fata de organizatie si valorificarea diversitatii.

Cine poate beneficia de acest serviciu?

Datorita expertizei si disponibilitatii echipei noastre de specialisti in resurse umane, acest serviciu vine in sprijinul tuturor companiilor din Romania care isi identifica nevoia realizarii unei evaluari a gradului de multumire al angajatilor fata de practicile managementului, activitatile desfasurate in cadrul organizatiei si de conditiile de munca existente.

Care sunt etapele?

Implementarea unui astfel de proiect porneste de la colectarea datelor cantitative si calitative. Primul pas presupune aplicarea unui chestionar angajatilor. Concomitent sunt realizate interviuri cu membrii din structura de conducere a companiei si cu angajatii. Ultima etapa are ca scop analiza datelor si redactarea raportului de evaluare. Rezultatele evaluarii, precum si recomandarile noastre vor fi prezentate Top Managementului.

Care sunt beneficiile obţinute?

Noi recomandam ca acest proces sa se realizeze o data pe an pentru ca beneficiile sunt de natura sa identifice:

• Nivelul de satisfactie al angajatilor la locul de munca;
• Daca practicile managementului sunt aplicate eficient astfel incat sa creasca motivatia, angajamentul si productivitatea angajatilor;
• Daca organizatia ofera membrilor sai o experienta de munca optima;
• Daca organizatia are un brand de angajator – atrage, retine si sustine talentele pe termen lung.

Cum putem Incepe colaborarea ?

Punem la dispozitia colaboratorilor IntegraHR pregatirea, implicarea si profesionalismul specialistilor nostri, angajandu-ne sa contribuim la dezvoltarea companiilor acestora.

Pentru mai multe detalii legate de acest proiect, va rugam sa o contactati pe Adriana Oniga.

[tel]  0745.662.175

[mail]  adriana.oniga@integrahr.ro

[skype]  adriana.oniga2